Umsatz darf nicht das alleinige Kriterium sein. 

Die meisten Vertriebe teilen Kunden ein. In der Praxis gilt oft der Umsatz als Hauptbewertungsmaßstab für die Bildung der  Kundenklassifizierung.
Die traditionelle ABC - Analyse erfasst die Rangfolge der Kunden nach Umsatz. 

In Theorie und Praxis ist sehr verbreitet: 20/80-Regel (Pareto- Prinzip):

• A-Kunden sind die Kunden, die 80% des Umsatzes bringen 
• C-Kunden bringen die ,,letzten" 10% des Umsatzes  
• B-Kunden sind die im Mittelbereich verbleibenden Kunden

• Neben dem Umsatz gibt es andere, betriebswirtschaftlich sogar wichtigere Beurteilungsgrößen: z.B. Kundendeckungsbeiträge. Sowohl nominal als auch prozentual. Was sagt der hohe Umsatz eines Schlüsselkunden aus, wenn dieser Ihnen in Relation nur einen geringen Deckungsbeitrag bringt? 
• Ein weiteres Problem: Die klassische ABC-Analyse bezieht sich nur auf Vergangenheitswerte. Was bedeutet ein relatziv hoher Umsatz, wenn ein Großkunde auf dem absteigenden Ast ist oder gar morgen Insolvenz anmeldet?  
• Die Dynamik bleibt im Dunkeln: Welche Geschätsentwicklung gab es in den letzten Jahren? Steigt der Umsatz kontinuierlich oder schmilzt er? Wie wird sich der Kunde in Zukunft entwickeln? Das sagt der Umsatz nicht aus. 
• Das Bestellverhalten fällt unter den Tisch: Was bestellt Ihr Kunde? Kauft er z.B. nur bei Lieferengpässen Ihrer Konkurrenz? Pickt er sich nur die Rosinen heraus? Auch ist es für Sie entscheidend wie und wann Ihr Kunde bestellt: Die Bestellintervalle. All das kann die ABC Analyse nicht abbilden.   
• Nur Umsatz verdeckt das Potential: Jeder Großkunde startet als Kleinkunde (C- Kunde). Die klassische ABC-Analyse blendet das Potential aus und übersieht den Kundenwert. 
• Es fehlt die Ausschöpfung des Potentials: Wie hoch ist Ihr Anteil am gesamten Einkaufsvolumen des Kunden? Ein Kunde bei dem Sie Ihr Potential bereits ausgeschöpft haben ist wichtig zu halten. Aber Sie stoßen an Grenzen. Ein Kunde bei dem Sie noch lange nicht Ihr Potential ausgereizt haben, ist ein lohnenswertes Ziel, um anzugreifen. 

Die ABC Analyse bleibt auf halber Wegstrecke stehen.
Es ist zielführender mit einem Scoring Modell zu arbeiten, welches mehrere Parameter berücksichtigt und diese prozentual gewichtet. Basierend auf einer Matrix.
So erhält man eine valide Auswertung des Kundenwerts.  

 Strategische Kundenportfolios 

Unter Rückgriff auf die Methoden der strategischen Geschäftsfeldplanung helfen Kundenportfolios die Enge eindimensionaler Parameterbetrachtungen - wie die ABC Analyse - zu überwinden.
Etabliert haben sich vor allem 2 strategische Kunenportfolios: die 4 Felder Matrix von BCG und die 9 Feld Analyse von McKinsey.
In der Praxis sind beide nur bedingt tauglich. Vor allem nicht für den Mittelstand.

Doch was verbirgt sich konkret dahinter? 

Die BCG Vier-Felder-Matrix 

Die von der Boston Consulting Group entwickelte BCG-Matrix, auch als Vier-Felder-Matrix bezeichnet, analysiert und bewertet die strategisch wichtigen Geschäftseinheiten eines Unternehmens anhand der Variablen von Marktanteil (im Unternehmen) und Marktwachstum. Daraus resultierend werden Kunden tituliert und in einen Zyklus eingeordnet. Diese Art der Einteilung ist stark an den Produkten gekoppelt. Sie setzt zugleich eine Erfahrungskurve voraus, die davon ausgeht, dass bei jeweiliger Verdoppelung der verkauften Menge der Stückkostenpreis um 20 bis 30 Prozent sinkt und geht von einem bestimmten Produktlebenszyklus aus. 

Die Geschäftseinheiten werden vier unterschiedlichen Feldern zugeordnet: 

• Als "Question Marks“ werden Einheiten bezeichnet, die in den Markt eingeführt werden oder noch im Wachstum begriffen sind. Sie haben einen niedrigen Marktanteil in einem schnell expandierenden Markt. Ihr Entwicklungspotenzial bewegt sich zwischen hohen Chancen und hohen Risiken.
• Als "Stars“ bezeichnet man die Bereiche mit hohem Marktanteil und hohem Marktwachstum; sie sind in der Wachstumsphase, decken ihre Kosten selbst und haben gute Prognosen. 
• "Cash Cows“ sind etablierte Bereiche mit hohem Marktanteil, aber niedrigen Wachstumsraten. Sie sind von Vorteil, da sie mit geringen Kosten und Investitionen verbunden sind. 
• Die "Poor Dogs“ haben einen niedrigen Marktanteil in einem stagnierenden Markt. Sie bringen keinen oder kaum noch Gewinn. 

Als Nachteil der Vier-Felder-Matrix gilt, daß lediglich zwei Kriterien zur Beurteilung herangezogen werden: Marktanteil und Marktwachstum. 

Die McKinsey Neun-Felder-Matrix
Diese Methode wurde in Zusammenarbeit mit General Electric von McKinsey entwickelt und stellt im Grunde eine Erweiterung der Vier-Felder-Matrix dar, da sie mehrere Dimensionen umfasst und präzisere Aussagen ermöglicht. Betrachtet werden Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteile. 
Wobei hier Wettbewerbsposition die eigene Stärke / Position beim Kunden darstellt und die Marktattraktivität die relevante Stellung des Kunden im Gesamtmarkt abbildet. 

Als Nachteil der Neun-Felder-Matrix gilt, daß es für den Mittelstand viel zu kleinteilig ist, um in der Praxis angewandt zu werden. Es ist schlicht nicht notwendig so dezidiert zu analysieren. Auch zeigt die Vertriebspraxis, daß Vertriebler damit überfordert sind. 

Wenn es aber darum geht, sowohl Bestandskunden als auch potenzielle Kunden adäquat zu filtern, zu bewerten und zu klassifizieren, sei Ihnen eine andere Vorgehensweise empfohlen: die Kundenwertanalyse.